Lorsque le directeur général de Kering, Luca de Meo, a réuni ses dirigeants en septembre dernier pour une plongée profonde de trois jours dans les racines des problèmes du groupe de luxe, il a invité certains invités inattendus : ses créateurs stars. Les créatifs de Kering, qui donnent le ton aux marques telles que Gucci, Saint Laurent et Bottega Veneta, avaient longtemps occupé «une autre planète» éloignée de la machine opérationnelle relativement banale, selon un initié. De plus, le sommet de de Meo a coïncidé avec leurs préparatifs pour la Semaine de la mode de Paris, qui a commencé seulement quelques jours plus tard.

La décision de l'ancien patron de Renault de convoquer certains des plus grands noms de la mode a offert un premier aperçu d'une tendance iconoclaste qui secoue les plumes de l'une des plus grandes et des plus troublées entreprises de l'industrie du luxe doré. Fort de plusieurs décennies passées dans l'industrie automobile européenne, de Meo travaille à fusionner les opérations des marques gérées indépendamment de Kering en une machine industrielle plus intégrée en standardisant la production et en centralisant la prise de décision. Son objectif est de créer une entreprise plus efficace où 70 pour cent de la production serait gérée de manière centralisée, le reste étant géré indépendamment par les marques.

L'initiative, menée dans le style direct caractéristique de de Meo, «met beaucoup de tension dans le système», selon une personne proche de l'entreprise. De Meo a également imposé un nouveau tempo chez Renault après son arrivée chez le constructeur en difficulté provenant de Seat en 2020. L'apport d'éléments d'un plan éprouvé dans les usines automobiles dans l'atelier se transforme en une expérience étroitement surveillée dans l'industrie du luxe, qui a longtemps professé un engagement envers l'artisanat comme moyen de justifier les prix élevés de ses produits.

Un ancien employé de Kering a décrit la «penchant de de Meo pour l'optimisation opérationnelle» comme une approche «assez nouvelle» dans l'industrie du luxe. «Personne ne sait s'il va réussir, mais tout le monde regarde», a déclaré cette personne. De Meo est arrivé chez Kering il y a un an avec pour mandat de secouer les choses. Un ralentissement prolongé des dépenses de luxe a mis en lumière les problèmes du groupe, notamment auprès de la marque clé Gucci, où les revenus avaient chuté de plus d'un cinquième en une seule année en raison de la faiblesse de la demande en Chine et de transitions créatives mal gérées.

Sous la direction à long terme de la famille milliardaire Pinault, la valeur de marché de Kering est passée d'environ 20 milliards d'euros en 2013 à près de 100 milliards d'euros à son pic en 2021 avant de retomber à un bas de 20 milliards d'euros l'année dernière. Mais de Meo croyait que la structure établie de longue date de Kering — une société de portefeuille située au-dessus des marques gérées indépendamment — était inefficace et avait besoin d'être réformée. De Meo a réaffecté son bureau au siège de Kering à Paris en une salle de réunion dominée par une grande table noire où il travaille avec un casting tournant d'employés et de conseillers.

Lorsqu'on lui a demandé quelle voiture de fonction il aimerait avoir pour être chauffeur, l'Italien a opté pour une fourgonnette électrique parce qu'un véhicule plus grand lui donnerait à lui et à son équipe plus d'espace pour travailler sur la route. En février, de Meo a déclaré que «le niveau de conneries avait énormément diminué» au sein de l'entreprise. «Nous disons les choses telles qu'elles sont et nous les attaquons les unes après les autres», a-t-il dit. De Meo a également imposé un nouveau tempo chez Renault après son arrivée chez le constructeur en difficulté provenant de Seat en 2020.

Il a tenté d'accélérer le développement des voitures électriques de Renault en formant une nouvelle unité entièrement consacrée à la technologie. Cela a réussi à produire certains modèles à succès, bien que l'introduction en bourse prévue de cette unité ait été abandonnée. «Luca agit vite», a déclaré un ancien collègue de Renault, qui attribue à de Meo la remise en marche de l'entreprise après une période de scandale et de stress financier. «Il fixe une sorte d'événement ou d'échéance tous les six mois pour obliger l'entreprise à avancer».