Quando o diretor executivo da Kering, Luca de Meo, reuniu seus executivos em setembro do ano passado para uma análise profunda de três dias sobre as raízes dos problemas do grupo de luxo, ele convidou alguns convidados inesperados: seus designers estrelas. Os criativos da Kering, que definem o tom em marcas como Gucci, Saint Laurent e Bottega Veneta, tinham ocupado há muito tempo «outro planeta» longe da máquina operacional relativamente monótona, segundo um informante. Além disso, a cúpula de de Meo coincidiu com os preparativos deles para a Semana de Moda de Paris, que começou apenas alguns dias depois.
A decisão do ex-chefe da Renault de convocar alguns dos maiores nomes da moda deu um primeiro vislumbre de uma tendência iconoclasta que está causando alvoroço em uma das maiores e mais problemáticas empresas da indústria do luxo dourado. Informado por décadas passadas na indústria automobilística europeia, de Meo está trabalhando para fundir as operações das marcas geridas independentemente da Kering em uma máquina industrial mais integrada por meio da padronização da produção e da centralização da tomada de decisão. Seu objetivo é criar uma empresa mais eficiente onde 70 por cento da produção seja gerida de forma centralizada, com o restante gerido de forma independente pelas marcas.
A iniciativa, realizada no estilo direto característico de de Meo, está «colocando muita tensão no sistema», segundo uma pessoa próxima à empresa. De Meo também impôs um novo ritmo na Renault após chegar à montadora em dificuldades proveniente da Seat em 2020. Trazer elementos de um plano refinado nas fábricas de automóveis para o ateliê está se tornando um experimento estreitamente observado na indústria do luxo, que há muito tempo professa um compromisso com o artesanato como forma de justificar as elevadas etiquetas de preço de seus produtos.
Um ex-funcionário da Kering descreveu a «afinidade de de Meo pela otimização operacional» como uma abordagem «bastante nova» na indústria do luxo. «Ninguém sabe se ele vai conseguir, mas todos estão observando», disse essa pessoa. De Meo chegou à Kering há um ano com o mandato de agitar as coisas. Uma queda prolongada nos gastos de luxo tem destacado os problemas do grupo, particularmente na marca-chave Gucci, onde as receitas tinham caído mais de um quinto em um único ano devido à fraca demanda na China e às transições criativas mal manejadas.
Sob a liderança de longo prazo da família bilionária Pinault, o valor de mercado da Kering subiu de cerca de €20 bilhões em 2013 para quase €100 bilhões em seu pico em 2021 antes de cair novamente para um mínimo de €20 bilhões no ano passado. Mas de Meo acreditava que a estrutura arraigada de longo prazo da Kering — uma empresa holding situada acima das marcas geridas independentemente — era ineficiente e precisava de uma reformulação. De Meo reutilizou seu escritório na sede da Kering em Paris como uma sala de reuniões dominada por uma grande mesa preta onde ele trabalha com um elenco rotativo de funcionários e consultores.
Quando perguntado qual carro executivo ele gostaria de ser conduzido, o italiano optou por uma van elétrica porque um veículo maior lhe daria a ele e à sua equipe mais espaço para trabalhar na estrada. Em fevereiro, de Meo declarou que «o nível de bobagem diminuiu enormemente» dentro da empresa. «Nós dizemos as coisas como elas são e as atacamos uma após a outra», disse ele. De Meo também impôs um novo ritmo na Renault após chegar à montadora em dificuldades proveniente da Seat em 2020.
Ele tentou acelerar o desenvolvimento de carros elétricos da Renault formando uma nova unidade focada exclusivamente na tecnologia. Isso teve sucesso em produzir alguns modelos de sucesso, embora a listagem pública prevista da unidade tenha sido abandonada. «Luca age rápido», disse um ex-colega da Renault, que atribui a de Meo a reenergização da empresa após um período de escândalo e estresse financeiro. «Ele estabelece algum tipo de evento ou prazo a cada seis meses para obrigar a empresa a avançar».