Cuando el director ejecutivo de Kering, Luca de Meo, reunió a sus ejecutivos en septiembre del año pasado para un análisis profundo de tres días sobre las raíces de los problemas del grupo de lujo, invitó a algunos invitados inesperados: sus diseñadores estrella. Los creativos de Kering, que marcan la pauta en marcas como Gucci, Saint Laurent y Bottega Veneta, habían ocupado durante mucho tiempo «otro planeta» alejado de la máquina operativa relativamente monótona, según un informante. Además, la cumbre de de Meo coincidió con sus preparativos para la Semana de la Moda de París, que comenzó apenas unos días después.

La decisión del exjefe de Renault de convocar a algunos de los nombres más importantes de la moda ofreció un primer vistazo de una tendencia iconoclasta que está causando revuelo en una de las empresas más grandes y problemáticas de la industria del lujo dorado. Informado por décadas pasadas en la industria automotriz europea, de Meo está trabajando para fusionar las operaciones de las marcas gestionadas de forma independiente de Kering en una máquina industrial más integrada mediante la estandarización de la producción y la centralización de la toma de decisiones. Su objetivo es crear una empresa más eficiente donde el 70 por ciento de la producción se maneje de forma centralizada, con el resto gestionado de forma independiente por las marcas.

La iniciativa, llevada a cabo en el estilo directo característico de de Meo, está «poniendo mucha tensión en el sistema», según una persona cercana a la empresa. De Meo también impuso un nuevo ritmo en Renault después de llegar al fabricante de automóviles en dificultades desde Seat en 2020. Traer elementos de un plano perfeccionado en las fábricas de automóviles al atelier está convirtiéndose en un experimento estrechamente observado en la industria del lujo, que durante mucho tiempo ha profesado un compromiso con la artesanía como forma de justificar las elevadas etiquetas de precio de sus productos.

Un exempleado de Kering describió la «afinidad de de Meo por la optimización operativa» como un enfoque «bastante novel» en la industria del lujo. «Nadie sabe si lo logrará, pero todos están observando», dijo esa persona. De Meo llegó a Kering hace un año con el mandato de sacudir las cosas. Un prolongado descenso en el gasto de lujo ha puesto de relieve los problemas del grupo, particularmente en la marca clave Gucci, donde los ingresos habían caído más de una quinta parte en un solo año debido a la débil demanda en China y las transiciones creativas mal manejadas.

Bajo el liderazgo a largo plazo de la familia millonaria Pinault, el valor de mercado de Kering se disparó desde alrededor de 20.000 millones de euros en 2013 hasta casi 100.000 millones de euros en su pico de 2021 antes de caer nuevamente a un mínimo de 20.000 millones de euros el año pasado. Pero de Meo creía que la estructura arraigada de Kering — una empresa holding que se encuentra encima de las marcas gestionadas de forma independiente — era ineficiente y necesitaba una reforma. De Meo ha reconvertido su oficina en la sede de Kering en París en una sala de reuniones dominada por una gran mesa negra donde trabaja con un elenco rotativo de empleados y asesores.

Cuando se le preguntó qué coche ejecutivo le gustaría que lo condujeran, el italiano optó por una furgoneta eléctrica porque un vehículo más grande le daría a él y a su equipo más espacio para trabajar en la carretera. En febrero, de Meo declaró que «el nivel de tonterías ha disminuido enormemente» dentro de la empresa. «Decimos las cosas como son y las atacamos una tras otra», dijo. De Meo también impuso un nuevo ritmo en Renault después de llegar al fabricante de automóviles en dificultades desde Seat en 2020.

Intentó acelerar el desarrollo de coches eléctricos de Renault formando una nueva unidad enfocada exclusivamente en la tecnología. Tuvo éxito en lanzar algunos modelos exitosos, aunque se abandonó la salida a bolsa prevista de la división. «Luca actúa rápido», dijo un excolega de Renault, quien acredita a de Meo por reanimar la empresa después de un período de escándalo y estrés financiero. «Él establece algún tipo de evento o plazo cada seis meses para obligar a la empresa a avanzar».