Als der CEO von Kering, Luca de Meo, im September letzten Jahres seine Führungskräfte zu einer dreitägigen Tiefenanalyse der Ursachen der Probleme der Luxusgruppe zusammenrief, lud er einige unerwartete Gäste ein: seine Star-Designer. Die Kreativen von Kering, die den Ton bei Marken wie Gucci, Saint Laurent und Bottega Veneta angeben, hatten lange Zeit „einen anderen Planeten“ belegt, weit entfernt von der vergleichsweise eintönigen Betriebsmaschine, wie ein Insider berichtete. Darüber hinaus fiel de Meos Gipfel mit ihren Vorbereitungen für die Pariser Modewoche zusammen, die nur wenige Tage später begann.
Die Entscheidung des ehemaligen Renault-Chefs, einige der größten Namen der Modebranche einzuladen, gab einen frühen Einblick in eine ikonoklastische Tendenz, die in einem der größten und meistgeplagten Unternehmen der goldenen Luxusindustrie Federn ruffelt. Gestützt auf Jahrzehnte in der europäischen Automobilindustrie arbeitet de Meo daran, die unabhängig geführten Marken von Kering zu einer stärker integrierten Industrieanlage zu verschmelzen, indem er die Produktion standardisiert und die Entscheidungsfindung zentralisiert. Sein Ziel ist es, ein effizienteres Unternehmen zu schaffen, bei dem 70 Prozent der Produktion zentral abgewickelt werden und der Rest von den Marken unabhängig behandelt wird.
Die Initiative, durchgeführt in de Meos charakteristischem direktem Stil, „bringt viel Spannung in das System“, laut einer Person, die dem Unternehmen nahesteht. De Meo zwang auch nach seinem Wechsel von Seat zum angeschlagenen Automobilhersteller Renault im Jahr 2020 ein neues Tempo bei Renault auf. Das Einspielen von Elementen eines in Automobilwerken erprobten Blaupdrucks in das Atelier entwickelt sich zu einem genau beobachteten Experiment in der Luxusindustrie, die lange Zeit ihr Bekenntnis zum Handwerkskunst als Rechtfertigung für die hohen Preise ihrer Produkte betont hat.
Ein ehemaliger Kering-Mitarbeiter beschrieb de Meos „Hang zur operativen Optimierung“ als einen „ziemlich neuen“ Ansatz in der Luxusindustrie. „Niemand weiß, ob er es schaffen wird, aber alle schauen zu“, sagte diese Person. De Meo kam vor einem Jahr zu Kering mit dem Auftrag, Dinge aufzurütteln. Ein länger anhaltender Rückgang bei Luxusausgaben hat ein grelles Licht auf die Probleme des Groups geworfen, insbesondere bei der Schlüsselmarke Gucci, wo der Umsatz innerhalb eines Jahres aufgrund schwacher Nachfrage in China und fehlgehandelter kreativer Übergänge um mehr als ein Fünftel gesunken ist.
Unter der langfristigen Führung der Milliardärsfamilie Pinault stieg der Marktwert von Kering von etwa 20 Milliarden Euro im Jahr 2013 auf nahezu 100 Milliarden Euro beim Höhepunkt im Jahr 2021, bevor er letztes Jahr wieder auf ein Tief von 20 Milliarden Euro fiel. Doch de Meo glaubte, dass die langjährige Struktur von Kering – eine Holdinggesellschaft, die über den unabhängig geführten Marken steht – ineffizient sei und einer Überholung bedürfe. De Meo hat sein Büro im Hauptsitz von Kering in Paris in einen Besprechungsraum umgewandelt, der von einem großen schwarzen Tisch dominiert wird, in dem er mit einer rotierenden Gruppe von Mitarbeitern und Beratern arbeitet.
Auf die Frage, welches Dienstauto er gerne chauffiert hätte, entschied sich der Italiener für einen Elektrovan, da ein größeres Fahrzeug ihm und seinem Team mehr Raum für die Arbeit unterwegs bieten würde. Im Februar erklärte de Meo, dass „der Bullshit-Grad im Unternehmen enorm gesunken“ sei. „Wir sagen Dinge, wie sie sind, und gehen sie nacheinander an“, sagte er. De Meo zwang auch nach seinem Wechsel von Seat zum angeschlagenen Automobilhersteller Renault im Jahr 2020 ein neues Tempo bei Renault auf.
Er versuchte, die Entwicklung von Elektroautos bei Renault zu beschleunigen, indem er eine neue Einheit gründete, die sich ausschließlich auf die Technologie konzentrierte. Dies führte zwar zur Einführung einiger Erfolgsschlagermodelle, doch der geplante Börsengang dieser Abteilung wurde abgesagt. „Luca handelt schnell“, sagte ein ehemaliger Renault-Kollege, der de Meo die Wiederbelebung des Unternehmens nach einer Periode von Skandal und finanzieller Belastung zuschreibt. „Er setzt irgendwelche Ereignisse oder Fristen alle sechs Monate, um das Unternehmen zum Voranschreiten zu zwingen“.