Andrew Hill hat diesen Financial Times Companies-Artikel am 13. September 2026 veröffentlicht. Tom Monahan, Chief Executive der Personalberatung Heidrick & Struggles, sagt, Headhunter wählten nicht einfach den Besten aus. Sie fragten, wer zu einem Unternehmen und Team passe. Geopolitische Volatilität, politische Polarisierung, wirtschaftliche Unsicherheit, rasante technologische Fortschritte, demografischer Wandel und Lieferkettenschocks machten diese Wahl schwieriger. Die CEO-Fluktuation, die in den vergangenen zwei Jahren einen Rekord erreicht hatte, begann sich zu stabilisieren, doch Aufsichtsräte aktualisierten weiterhin Nachfolgepläne inmitten dessen, was Russell Reynolds Associates' CEO Constantine Alexandrakis "die Gewissheit der Ungewissheit" nennt.

Führungskräfte werden nicht mehr hauptsächlich wegen ihrer Bilanz eingestellt. Aufsichtsräte suchen zunehmend nach Systemdenken, Neugier, Anpassungsfähigkeit, Antrieb, Resilienz, sozialer Intelligenz, Selbstkenntnis und Zielklarheit. Alexandrakis sagt, Aufsichtsräte bräuchten "Katalysator-CEOs", die Macht verteilen, Teams aufbauen und Organisationen energetisieren.

Aileen Alexander, die das in Philadelphia ansässige DSG Global leitet, sagt, Tempo, Intensität und Geschwindigkeit des Wandels hätten zugenommen. DSG Global, 1974 als Diversified Search Group gegründet, um die Geschlechterlücke im Top-Management zu schließen, betont nun kritisches Denken, entschlossenes Handeln und Tech-Fluency. Gary Burnison von Korn Ferry sagt, die besten Führungskräfte starteten aufgaben- und handlungsorientiert, um dann zu kreativen, komplexen Denkern zu werden. Kontinuierliches Lernen sei heute der "Nummer-eins-Prädiktor" für Führungserfolg. Aufsichtsräte suchten auch Demut, in der Erkenntnis, dass Vorhersagen weniger zuverlässig seien als früher.