La scène ressemble à un film d'espionnage situé dans un stade de ligue mineure : fin de la quatrième manche au Polar Park de Worcester, et le manager est discrètement informé qu'il doit se diriger vers le tunnel -- mais attention à ne pas éveiller les soupçons. On lui remet un téléphone -- le sien est resté dans son bureau -- et l'appelant lui dit de s'y retirer, de fermer la porte et d'utiliser son propre téléphone pour passer un autre appel. On ne lui donne aucun indice, seulement des instructions. Tout était très clandestin, peut-être inutilement, mais Chad Tracy a fait ce qu'on lui avait dit. Il est resté dans le tunnel, a terminé l'appel avec le directeur du développement des Boston Red Sox, Brian Abraham, a rendu le téléphone à l'entraîneur de compétences mentales Jake Chaplin, a remonté le tunnel jusqu'au vestiaire, puis à son bureau, et a fermé la porte. Sur le terrain, le receveur de Worcester, Mickey Gasper, désormais un héros populaire en herbe à Boston, a regardé autour de lui et s'est demandé où diable était passé son manager.

"En plein match, et il n'est pas dans l'abri", dit Gasper aujourd'hui. "J'étais confus, genre : 'Hé les gars, où est notre manager ? Quelqu'un a vu notre manager ?'" Comme instruite, Tracy avait appelé son patron, Craig Breslow, le directeur principal du baseball de l'équipe. Breslow lui a dit que l'équipe avait licencié le manager Alex Cora et cinq autres entraîneurs. Tracy a été choisi pour remplacer Cora, à partir du lendemain, le 26 avril, à Baltimore. Tracy a digéré la nouvelle et s'est effondré dans son fauteuil. À 40 ans, il avait atteint le sommet de sa profession, l'un des 30 postes dans le monde entier, et parmi les nombreuses pensées qui lui traversaient l'esprit, une portait le signal le plus clair : Est-ce acceptable d'être heureux ?

"On peut travailler 20 ans dans ce métier et ne jamais obtenir cette chance", a déclaré Tracy cette semaine, assis dans l'abri de troisième base au Globe Life Field d'Arlington. "Je faisais ce jonglage mental : triste pour mes homologues et amis qui venaient de perdre leur emploi, et euphorique pour l'opportunité qui s'offrait à moi." Il n'avait pas le temps d'élaborer une stratégie ; il s'est simplement envolé pour Baltimore pour diriger son premier match et, en chemin, a tenté d'esquisser un plan. Les Red Sox étaient un désastre (sinon il n'aurait pas été là). Il savait qu'il devait s'adresser à l'équipe et au personnel récemment reconfiguré. Il savait que la communication avec certains joueurs vétérans avait été fracturée par le style de management de Cora, il y avait donc des réunions individuelles à organiser. Il s'est tenu devant l'équipe ce dimanche matin, à peine 15 heures après s'être affalé dans son fauteuil de bureau, et a regardé 26 joueurs frustrés. Ils étaient 10-17, et ils étaient frustrés -- ce que Tracy a pris comme un bon signe, car la frustration est bien meilleure que l'acceptation. Il a estimé qu'il avait cinq minutes pour trouver les bons mots, ou du moins éviter les mauvais, car même s'il en avait dirigé beaucoup en Triple-A, c'était quelque chose de complètement différent.

"Je ne suis pas là pour enfoncer la porte", leur a-t-il dit. "Je ne vais pas débarquer ici et commencer à tout changer. Je suis là pour aider." Il n'a rien dit sur le baseball. "Ni sur notre bilan", a-t-il déclaré la semaine dernière, "ni sur les X et les O, ni sur les fondamentaux, ni sur les amortis. Rien de tout cela." Tracy a une apparence peu intimidante et amicale, mais une voix étonnamment autoritaire. Le bord de sa casquette se pose à hauteur des sourcils, comme si elle était d'une taille trop grande, et sa barbe taillée courte lui donne l'air de sortir d'un catalogue de plein air. "Je me suis dit : 'Assure-toi de quitter la pièce et que tout le monde fasse, ahh'" -- ici il s'arrête, respire et laisse échapper un lourd soupir avant de continuer. "Si je pouvais les amener à pousser ce soupir de soulagement et à dire : 'Ça prendra du temps, mais on va s'en sortir.' C'était le sens de cette réunion pour moi." En s'éloignant, sentant qu'il avait réussi, il savait qu'une tâche plus difficile l'attendait : essayer de convaincre 26 gars de croire qu'une équipe qui n'avait rien fait pouvait accomplir n'importe quoi. Cela ne s'est pas produit immédiatement, ni même particulièrement rapidement. Fin janvier...