Die Szene liest sich wie ein Spionagefilm in einem Stadion der Minor League: Ende des vierten Innings im Polar Park in Worcester, und der Manager wird diskret informiert, dass er in den Tunnel gehen muss -- aber vorsichtig, um keinen Verdacht zu erregen. Ihm wird ein Telefon gereicht -- seines liegt in seinem Büro -- und der Anrufer sagt ihm, er solle dorthin zurückkehren, die Tür schließen und sein eigenes Telefon benutzen, um einen weiteren Anruf zu tätigen. Er bekommt keine Hinweise, nur Anweisungen. Es war alles sehr geheimnisvoll, vielleicht unnötig, aber Chad Tracy tat, was ihm gesagt wurde. Er stand im Tunnel, beendete den Anruf mit dem Farmdirektor der Boston Red Sox, Brian Abraham, gab das Telefon an den Mentaltrainer Jake Chaplin zurück, ging den Tunnel hinauf zum Clubhaus und dann in sein Büro und schloss die Tür. Draußen auf dem Feld schaute der Catcher von Worcester, Mickey Gasper, heute ein aufstrebender Volksheld Bostons, sich um und fragte sich, wo zum Teufel sein Manager geblieben war.

"Mitten im Spiel, und er ist nicht im Dugout", sagt Gasper heute. "Ich war verwirrt, so nach dem Motto: 'Hey Leute, wo ist unser Manager? Hat jemand unseren Manager gesehen?'" Wie angewiesen, hatte Tracy seinen Chef Craig Breslow angerufen, den Chief Baseball Officer des Teams. Breslow sagte ihm, dass das Team Manager Alex Cora und fünf weitere Trainer entlassen hatte. Tracy wurde ausgewählt, Cora zu ersetzen, beginnend am nächsten Tag, dem 26. April, in Baltimore. Tracy verdaute die Nachricht und sank in seinen Stuhl. Mit 40 hatte er den Höhepunkt seines Berufs erreicht, einen von 30 Jobs auf der ganzen Welt, und unter den vielen Gedanken, die ihm durch den Kopf schwirrten, trug einer das klarste Signal: Ist es in Ordnung, glücklich zu sein?

"Man kann 20 Jahre in diesem Geschäft arbeiten und bekommt diese Chance nie", sagte Tracy diese Woche, als er im Dugout an der dritten Base im Globe Life Field in Arlington saß. "Ich machte dieses mentale Jonglieren: traurig für meine Kollegen und Freunde, die gerade ihre Jobs verloren hatten, und euphorisch über die Chance, die vor mir lag." Er hatte keine Zeit, eine Strategie zu entwickeln; er flog einfach nach Baltimore, um sein erstes Spiel zu leiten, und versuchte unterwegs, einen Plan zu skizzieren. Die Red Sox waren ein Chaos (sonst wäre er nicht dort gewesen). Er wusste, dass er die Mannschaft und das neu zusammengestellte Trainerteam ansprechen musste. Er wusste, dass die Kommunikation mit einigen Veteranen durch Coras Führungsstil zerrüttet worden war, also mussten Einzelgespräche stattfinden. Er stand an jenem Sonntagmorgen vor der Mannschaft, kaum 15 Stunden, nachdem er sich in seinen Bürostuhl hatte fallen lassen, und blickte auf 26 frustrierte Spieler. Sie standen bei 10-17, und sie waren frustriert -- was Tracy als gutes Zeichen wertete, denn Frustration ist weit besser als Akzeptanz. Er rechnete mit fünf Minuten, um die richtigen Worte zu finden oder zumindest die falschen zu vermeiden, denn obwohl er viele von ihnen schon in der Triple-A trainiert hatte, war dies etwas völlig anderes.

"Ich bin nicht hier, um die Tür einzutreten", sagte er ihnen. "Ich werde nicht hier hereinplatzen und anfangen, alles zu ändern. Ich bin hier, um zu helfen." Er sagte nichts über Baseball. "Nicht über unseren Rekord", sagte er letzte Woche, "nicht über X's und O's, nicht über Grundlagen, nicht über Bunts. Nichts davon." Tracy hat ein nicht einschüchterndes, freundliches Aussehen, aber eine überraschend gebieterische Stimme. Die Krempe seiner Kappe sitzt etwa auf Stirnhöhe, als wäre sie eine Viertelnummer zu groß, und sein kurz geschnittener Bart lässt ihn wie aus einem Outdoor-Katalog entsprungen wirken. "Ich sagte mir: 'Stell sicher, dass du den Raum verlässt und alle sagen, ahh'" -- hier hält er inne, atmet ein und stößt einen schweren Seufzer aus, bevor er fortfährt. "Wenn ich sie dazu bringen könnte, nur diesen Seufzer der Erleichterung auszustoßen und zu sagen: 'Es wird Zeit brauchen, aber wir werden okay sein.' Darum ging es bei diesem Treffen für mich." Als er wegging und spürte, dass er erfolgreich gewesen war, wusste er, dass eine schwierigere Aufgabe bevorstand: zu versuchen, 26 Männer davon zu überzeugen, zu glauben, dass ein Team, das nichts geleistet hatte, alles erreichen konnte. Es geschah nicht sofort, oder auch nur besonders schnell. Ende Januar...