Tribune libre 24 septembre 2026 Mark Kahan M. Kahan a été vice-président, vice-président exécutif et conseiller juridique de Spirit Airlines de 1996 à 2006. Plus les mois passent, plus je me fâche contre la mort de Spirit Airlines, la compagnie à bas coûts aux avions jaune banane qui a fait économiser des milliards de dollars aux passagers au cours de son existence tumultueuse.

Spirit a effectué son dernier vol le 2 mai. En août, les tarifs aériens américains avaient augmenté de 23,4 pour cent par rapport à l'année précédente. Environ un tiers de ces augmentations s'est produit avant la guerre avec l'Iran, qui a doublé le prix du carburant pour avions — une hausse qui s'est finalement révélée fatale pour les plans de restructuration de Spirit.

La plus grande perte pour les passagers aériens est que les grandes compagnies conserveront un avantage déloyal dans leur financement, ce qui rendra difficile pour toute autre compagnie de remplacer Spirit comme l'innovateur et le gardien des tarifs ultra-bas de l'industrie. Pour moi, c'est personnel. Le fondateur de Spirit, Ned Homfeld, a commencé sa carrière dans le transport routier mais a pris la décision fatidique d'entrer dans le secteur des compagnies aériennes dans mon cabinet d'avocats à Washington à l'automne 1989.

Peu après, je suis devenu un dirigeant de compagnie aérienne. En tant que vice-président et conseiller juridique de Spirit, j'étais responsable des opérations quotidiennes jusqu'en 2006. Spirit était l'une des nombreuses start-ups (Midway, America West, People Express) rendues possibles par l'Airline Deregulation Act de 1978.

La plupart n'ont pas survécu longtemps, mais Spirit s'est envolée. En 2007, Spirit a ébranlé l'industrie en étant pionnière des tarifs dégroupés : le tarif de base vous donnait un siège et un bagage à main, mais vous payiez en supplément pour les bagages enregistrés et d'autres options. Spirit a considérablement réduit ses tarifs de base pour compenser, et elle a engendré toute une catégorie de compagnies à très bas coûts, comme Frontier et Allegiant, dont la croissance a même éclipsé celle de Southwest et a fait baisser les prix de toute l'industrie.

Le récit conventionnel de la mort de Spirit est un conte de malchance en série : une commande de jusqu'à 150 nouveaux avions Airbus passée des mois avant le Covid ; une pénurie de pilotes ; des défauts de moteur qui ont cloué au sol de nombreux avions pendant un an ; un juge fédéral qui a bloqué la fusion avec Jet Blue ; et enfin la guerre avec l'Iran. Tout cela est vrai. Mais Spirit a survécu à trois frôlements avec la liquidation pendant mon mandat, y compris une attaque de prix prédateurs bien documentée de Northwest Airlines à son hub forteresse à Detroit.

Pour comprendre ce qui s'est vraiment passé, il faut se concentrer sur le plus grand obstacle à la concurrence aérienne : les programmes de fidélité. Vous pouvez les voir comme des voyages gratuits. Les grandes compagnies aériennes les voient comme de l'argent gratuit, qu'elles peuvent utiliser à la fois comme une arme contre des compagnies comme Spirit et comme un amortisseur contre les chocs tels que la guerre avec l'Iran.

Regardez vos cartes de crédit. Si vous détenez une carte de compagnie aérienne comme la Chase United Mileage Plus ou l'American Express Delta Sky Miles, vous êtes le fondement financier de l'industrie aérienne moderne. L'histoire commence en 1980, lorsque American Airlines a demandé au gouvernement l'autorisation de créer un programme de grand voyageur pour récompenser ses meilleurs clients.

Mon erreur : je l'ai approuvé. (À l'époque, je travaillais pour le Civil Aeronautics Board, l'agence gouvernementale chargée de réglementer l'industrie des compagnies aériennes.) Aucun d'entre nous au C. A. B. n'avait prévu que cette décision finirait par marier les plus grandes banques aux plus grandes compagnies aériennes.

Les compagnies aériennes vendent des miles aux banques par milliards, et pour certaines compagnies, ce revenu dépasse 10 pour cent de leur chiffre d'affaires. American Airlines, par exemple, a vendu pour 6,2 milliards de dollars en 2025. Mais l'argent, aussi important soit-il, est presque accessoire.

Ce qui compte davantage, c'est que ces programmes fonctionnent comme des garanties, donnant aux plus grandes compagnies aériennes accès à un capital bon marché que leurs petits rivaux ne peuvent pas égaler. Quand une United hémorragique avait besoin d'une injection d'urgence au plus fort de la crise financière de 2008, JPMorgan Chase a trouvé le temps le jour même où l'assureur illiquide American International Group était nationalisé pour signer une avance de 600 millions de dollars à United. Le prêt était garanti non par les avions ou l'immobilier de United, mais par son programme Mileage Plus.

L'activité de cartes de crédit de Chase était trop...