Ensayo de invitado 24 de septiembre de 2026 Mark Kahan El Sr. Kahan fue vicepresidente, vicepresidente ejecutivo y consejero general de Spirit Airlines de 1996 a 2006. Cuantos más meses pasan, más enojado me pongo por la muerte de Spirit Airlines, la aerolínea de descuento con los aviones amarillo plátano que ahorró a los pasajeros miles de millones de dólares durante su turbulenta vida. Spirit completó su último vuelo el 2 de mayo.

Para agosto, las tarifas aéreas en EE. UU. habían subido un 23,4 por ciento respecto al año anterior. Aproximadamente un tercio de esos aumentos ocurrieron antes de la guerra con Irán, que duplicó el precio del combustible para aviones, un aumento que finalmente resultó fatal para los planes de reestructuración de Spirit.

La mayor pérdida para los pasajeros de aerolíneas es que las grandes aerolíneas retendrán una ventaja injusta en su financiamiento que dificultará que cualquier otra aerolínea reemplace a Spirit como el innovador y policía de tarifas ultrabajas de la industria. Para mí, es personal. El fundador de Spirit, Ned Homfeld, comenzó su carrera en el transporte por camión pero tomó la fatídica decisión de entrar al negocio de las aerolíneas en mi oficina legal de Washington en el otoño de 1989.

Poco después, me convertí en ejecutivo de aerolíneas. Como vicepresidente y consejero general de Spirit, fui responsable de las operaciones diarias hasta 2006. Spirit fue una de las muchas empresas emergentes (Midway, America West, People Express) hechas posibles por la Ley de Desregulación de Aerolíneas de 1978.

La mayoría no sobrevivió mucho tiempo, pero Spirit se elevó. En 2007, Spirit sacudió a la industria al ser pionera en tarifas desagregadas: la tarifa base te daba un asiento y un equipaje de mano, pero pagabas extra por el equipaje documentado y otras opciones. Spirit redujo significativamente las tarifas base para compensar, y engendró toda una clase de aerolíneas de ultrabajo costo, como Frontier y Allegiant, cuyo crecimiento eclipsó incluso al de Southwest y arrastró hacia abajo los precios de toda la industria.

La versión convencional de la muerte de Spirit es un cuento de mala suerte serial: un pedido de hasta 150 nuevos aviones Airbus realizado meses antes del Covid; una escasez de pilotos; defectos de motor que dejaron en tierra muchos aviones durante un año; un juez federal que bloqueó la fusión con Jet Blue; y finalmente la guerra de Irán. Todo cierto. Pero Spirit sobrevivió tres roces con la liquidación durante mi mandato, incluido un ataque de precios depredadores bien documentado de Northwest Airlines en su centro fortaleza en Detroit.

Para entender lo que realmente sucedió, debes centrarte en la mayor barrera para la competencia de aerolíneas: los programas de lealtad. Puedes verlos como viajes gratuitos. Las grandes aerolíneas los ven como dinero gratuito, que pueden usar tanto como un arma contra aerolíneas como Spirit como como un amortiguador contra choques como la guerra de Irán.

Mira tus tarjetas de crédito. Si tienes una tarjeta de aerolínea como Chase United Mileage Plus o American Express Delta Sky Miles, eres la base fiscal de la industria aerolínea moderna. La historia comienza en 1980, cuando American Airlines pidió al gobierno aprobación para crear un programa de viajero frecuente para recompensar a sus mejores clientes.

Mi error: lo aprobé. (En ese momento, trabajaba para la Junta de Aeronáutica Civil, la agencia gubernamental encargada de regular la industria de las aerolíneas.) Ninguno de nosotros en el C. A. B. previó que esta decisión eventualmente casaría a los bancos más grandes con las aerolíneas más grandes.

Las aerolíneas venden millas a los bancos por miles de millones, y para algunas aerolíneas, esos ingresos superan el 10 por ciento de sus líneas superiores. American Airlines, por ejemplo, vendió $6,2 mil millones en 2025. Pero el dinero, por importante que sea, casi no es el punto.

Lo que importa más es que estos programas funcionan como garantía, dando a las aerolíneas más grandes acceso a capital barato que sus rivales más pequeños no pueden igualar. Cuando un United sangrante necesitaba una infusión de emergencia en lo más profundo de la crisis financiera de 2008, JPMorgan Chase encontró tiempo el mismo día en que la aseguradora ilíquida American International Group fue nacionalizada para firmar un adelanto de $600 millones a United. El préstamo estaba garantizado no por los aviones o bienes raíces de United, sino por su programa Mileage Plus.

El negocio de tarjetas de crédito de Chase era demasiado...