Ensaio de convidado 24 de setembro de 2026 Mark Kahan O Sr. Kahan foi vice-presidente, vice-presidente executivo e conselheiro geral da Spirit Airlines de 1996 a 2006. Quanto mais meses passam, mais irritado fico com a morte da Spirit Airlines, a companhia aérea de desconto com os aviões amarelos banana que economizou bilhões de dólares dos passageiros ao longo de sua vida turbulenta. A Spirit completou seu último voo em 2 de maio.

Em agosto, as tarifas aéreas dos EUA haviam subido 23,4 por cento em relação ao ano anterior. Cerca de um terço desses aumentos ocorreu antes da guerra com o Irã, que dobrou o preço do combustível de aviação — um aumento que acabou se mostrando fatal para os planos de reestruturação da Spirit. A maior perda para os passageiros de companhias aéreas é que as grandes companhias reterão uma vantagem injusta em seu financiamento que dificultará para qualquer outra companhia aérea substituir a Spirit como inovadora e policial de tarifas ultrabaixas da indústria.

Para mim, é pessoal. O fundador da Spirit, Ned Homfeld, começou sua carreira no transporte rodoviário, mas tomou a decisão fatídica de entrar no negócio de companhias aéreas em meu escritório de advocacia em Washington no outono de 1989. Pouco depois, tornei-me um executivo de companhia aérea.

Como vice-presidente e conselheiro geral da Spirit, fui responsável pelas operações diárias até 2006. A Spirit foi uma das muitas start-ups (Midway, America West, People Express) tornadas possíveis pela Lei de Desregulação de Companhias Aéreas de 1978. A maioria não sobreviveu por muito tempo, mas a Spirit decolou.

Em 2007, a Spirit chocou a indústria ao ser pioneira em tarifas desagregadas: a tarifa base lhe dava um assento e uma bagagem de mão, mas você pagava extra por bagagem despachada e outras opções. A Spirit reduziu significativamente as tarifas base para compensar, e gerou uma classe inteira de companhias aéreas de custo ultrabaixo, como Frontier e Allegiant, cujo crescimento eclipsou até mesmo o da Southwest e arrastou os preços de toda a indústria para baixo. A narrativa convencional da morte da Spirit é um conto de má sorte serial: um pedido de até 150 novos jatos Airbus feito meses antes do Covid; uma escassez de pilotos; defeitos de motor que grounded muitos aviões por um ano; um juiz federal que bloqueou a fusão com a Jet Blue; e finalmente a guerra com o Irã.

Tudo verdade. Mas a Spirit sobreviveu a três encontros com a liquidação durante meu mandato, incluindo um ataque de preços predatórios bem documentado da Northwest Airlines em seu hub fortaleza em Detroit. Para entender o que realmente aconteceu, você deve se concentrar na maior barreira à concorrência de companhias aéreas: programas de fidelidade.

Você pode vê-los como viagens gratuitas. As grandes companhias aéreas os veem como dinheiro gratuito, que podem usar tanto como uma arma contra companhias como a Spirit quanto como um amortecedor contra choques como a guerra com o Irã. Olhe para seus cartões de crédito.

Se você tem um cartão de companhia aérea como o Chase United Mileage Plus ou o American Express Delta Sky Miles, você é a base fiscal da indústria de companhias aéreas moderna. A história começa em 1980, quando a American Airlines pediu ao governo aprovação para criar um programa de passageiro frequente para recompensar seus melhores clientes. Meu erro: eu o aprovei. (Na época, eu trabalhava para o Conselho de Aeronáutica Civil, a agência governamental encarregada de regular a indústria de companhias aéreas.) Nenhum de nós no C.

A. B. previu que essa decisão eventualmente casaria os maiores bancos com as maiores companhias aéreas. As companhias aéreas vendem milhas aos bancos aos bilhões, e para algumas companhias, essa receita excede 10 por cento de suas receitas principais.

A American Airlines, por exemplo, vendeu US$ 6,2 bilhões em 2025. Mas o dinheiro, por mais importante que seja, é quase irrelevante. O que importa mais é que esses programas funcionam como garantia, dando às maiores companhias aéreas acesso a capital barato que seus rivais menores não podem igualar.

Quando uma United sangrando precisava de uma infusão de emergência no fundo da crise financeira de 2008, a JPMorgan Chase encontrou tempo no mesmo dia em que a seguradora ilíquida American International Group foi nacionalizada para assinar um adiantamento de US$ 600 milhões à United. O empréstimo foi garantido não pelos jatos ou imóveis da United, mas por seu programa Mileage Plus. O negócio de cartões de crédito do Chase era grande demais...