Avant de travailler dans des scaleups fintech britanniques comme Starling Bank, Oak North et Paysend, j'ai passé une décennie à l'intérieur du géant américain du Big Tech pour résoudre des problèmes pour Amazon et eBay. J'ai appris que dans le Big Tech, la vitesse et l'échelle sont prioritaires sur la perfection, et les décisions sont prises avec des données, pas avec l'intuition. Cependant, diriger une startup exige d'oublier cet état d'esprit : vous devez agir rapidement avec des ressources limitées, accepter l'ambiguïté et prendre des décisions sans informations parfaites.
Dans les startups, la culture est construite à travers des actions quotidiennes, pas par des mandats descendante, et le leadership signifie s'impliquer profondément dans le produit, les clients et la dynamique de l'équipe. J'ai dû oublier la dépendance aux grands effectifs et aux processus complexes, et au lieu de cela, me concentrer sur une priorisation impitoyable et une propriété directe. Le plus grand changement a été réaliser que dans une startup, votre rôle n'est pas de gérer des systèmes, mais de les construire à partir de zéro, souvent avec vos propres mains.
Le succès ne vient pas de suivre des manuels, mais d'adapter rapidement, d'apprendre de l'échec et de rester proche de la réalité de vos utilisateurs et de votre marché.
Source: Sifted · Résumé par HeadlinesBriefing