What US Big Tech taught me about leading a startup — and what I had to unlearn

Before working at UK fintech scaleups Starling Bank, Oak North and Paysend, I spent a decade inside the American Big Tech beast solving problems for Amazon and eBay. I learned that in Big Tech, speed and scale are prioritized over perfection, and decisions are made with data, not gut. However, leading a startup requires unlearning that mindset: you must move fast with limited resources, embrace ambiguity, and make calls without perfect information.

In startups, culture is built through daily actions, not top-down mandates, and leadership means being deeply involved in product, customers, and team dynamics. I had to unlearn the reliance on large teams and complex processes, and instead focus on ruthless prioritization and direct ownership. The biggest shift was realizing that in a startup, your role isn’t to manage systems — it’s to build them from scratch, often with your own hands.

Success comes not from following playbooks, but from adapting quickly, learning from failure, and staying close to the reality of your users and market.

قبل العمل في شركات مقياس التكنولوجيا المالية البريطانية مثل ستارلينغ بنك وأوك نورث وبايسيند، قضيت عقداً داخل وحش التكنولوجيا الكبيرة الأمريكي حل المشكلات لأمازون وإيباي. تعلمت أن في التكنولوجيا الكبيرة، يتم تفضيل السرعة والنطاق على الكمال، وتُ اتخاذ القرارات بناءً على البيانات، وليس على الإ直觉. ومع ذلك، قيادة شركة ناشئة تتطلب نسيان هذه العقلية: يجب أن تتحرك بسرعة بموارد محدودة، وتتقبل الغموض، وتصنع القرارات دون معلومات كاملة. في الشركات الناشئة، يتم بناء الثقافة من خلال إجراءات يومية، وليس من خلال توجيهات من الأعلى، ويعني القيادة المشاركة العميقة في المنتج، العملاء، وديناميكيات الفريق. كنت بحاجة إلى نسيان الاعتماد على فرق كبيرة وعمليات معقدة، وبدلاً من ذلك التركيز على تصنيف الأولويات بلا رحمة وملكية مباشرة. أكبر تغيير كان إدراكي لأنني في شركة ناشئة، دوري ليس إدارة الأنظمة، بل بناءها من الصفر، غالبًا بيدي. يأتي النجاح ليس من اتباع الكتيبات، بل من التكيف بسرعة، والتعلم من الفشل، والبقاء قريبًا من واقع المستخدمين والسوق.

ইউকে-এর ফিনটেক স্কেলআপগুলোতে যেমন স্টার্লিং ব্যাংক, ওক নর্থ এবং পে সেন্দ কাজ করার আগে, আমি আমেরিকান বড় টেকের ভেতরে অ্যামাজন এবং ইবেতের সমস্যাগুলো সমাধান করতে একটি দশক কাটিয়েছিলাম। আমি শিখেছি যে বড় টেকে, গতি এবং স্কেল পারফেক্টনেসের চেয়ে অগ্রাধিকার পায়, এবং সিদ্ধান্তগুলো ডেটার ভিত্তিতে নেওয়া হয়, আলস্য নয়। তবে, একটি স্টার্টআপ নেতৃত্ব করতে হলে এই মনোভাবটি ভুলে যেতে হয়: আপনাকে সীমিত সম্পদ নিয়ে দ্রুত চলতে হবে, অস্পষ্টতাকে গ্রহণ করতে হবে, এবং পূর্ণ তথ্য ছাড়া সিদ্ধান্ত নিতে হবে। স্টার্টআপে, সংস্কৃতি দৈনন্দিন কর্মকাণ্ডের মাধ্যমে গড়ে ওঠে, উপর থেকে নিচে নির্দেশনা দিয়ে নয়, এবং নেতৃত্ব মানে পণ্য, গ্রাহক এবং টিমের গতিশীলতায় গভীরভাবে জড়িত থাকা। আমাকে বড় দল এবং জটিল প্রক্রিয়াগুলোর ওপর নির্ভরতা ভুলতে হয়েছিল, আর এর পরিবর্তে অপরিদার্শীয় অগ্রাধিকার এবং সরাসরি মালিকানার ওপর ফোকাস করতে হয়। সবচেয়ে বড় পরিবর্তনটি ছিল এটি বুঝতে যে স্টার্টআপে, আপনার ভূমিকা সিস্টেম পরিচালনা করা নয় — এটি শূন্য থেকে গড়ে তোলা, প্রায়ই আপনার নিজস্ব হাতে। সফলতা গেম প্লে বুক অনুসরণ করে নয়, বরং দ্রুত অভিযোজিত করা, ব্যর্থতা থেকে শিখা এবং আপনার ব্যবহারকারী ও বাজারের বাস্তবতার কাছাকাছি থাকা।

Bevor ich bei britischen Fintech-Skalierungen wie Starling Bank, Oak North und Paysend arbeitete, verbrachte ich ein Jahrzehnt in dem amerikanischen Big-Tech-Riesen und löste Probleme für Amazon und eBay. Ich lernte, dass in Big Tech Geschwindigkeit und Skalierung vor Perfektion priorisiert werden und Entscheidungen auf Basis von Daten getroffen werden, nicht auf Grundlage von Bauchgefühl. Um aber ein Startup zu leiten, muss diese Denkweise verlernt werden: Sie müssen schnell mit begrenzten Ressourcen handeln, Unsicherheit akzeptieren und Entscheidungen ohne vollständige Informationen treffen.

In Startups wird Kultur durch tägliche Handlungen aufgebaut, nicht durch Top-Down-Vorgaben, und Leadership bedeutet, sich tief in Produkt, Kunden und Teamdynamik einzubringen. Ich musste das Vertrauen in große Teams und komplexe Prozesse verlieren und stattdessen auf eine gnadenlose Priorisierung und direkte Verantwortung fokussieren. Der größte Wandel war, zu erkennen, dass in einem Startup Ihre Rolle nicht darin besteht, Systeme zu verwalten, sondern sie von Grund auf neu aufzubauen, oft mit eigenen Händen.

Erfolg kommt nicht vom Befolgen von Spielregeln, sondern vom schnellen Anpassen, Lernen aus Fehlern und der Nähe zu den Realitäten Ihrer Nutzer und des Marktes.

Antes de trabajar en startups fintech del Reino Unido como Starling Bank, Oak North y Paysend, pasé una década dentro del gigante Big Tech americano resolviendo problemas para Amazon y eBay. Aprendí que en Big Tech, la velocidad y la escala se priorizan sobre la perfección, y las decisiones se toman con datos, no con intuiciones. Sin embargo, liderar una startup requiere olvidar esa mentalidad: debes moverte rápido con recursos limitados, abrazar la ambigüedad y tomar decisiones sin información perfecta.

En las startups, la cultura se construye a través de acciones diarias, no mediante mandatos de arriba hacia abajo, y el liderazgo significa involucrarse profundamente en el producto, los clientes y la dinámica del equipo. Tuve que olvidar la dependencia de grandes equipos y procesos complejos, y en su lugar, enfocarme en una priorización implacable y una propiedad directa. El mayor cambio fue darme cuenta de que en una startup, tu papel no es gestionar sistemas, sino construirlos desde cero, a menudo con tus propias manos.

El éxito no proviene de seguir manuales, sino de adaptarse rápidamente, aprender del fracaso y mantenerse cerca de la realidad de tus usuarios y mercado.

Avant de travailler dans des scaleups fintech britanniques comme Starling Bank, Oak North et Paysend, j'ai passé une décennie à l'intérieur du géant américain du Big Tech pour résoudre des problèmes pour Amazon et eBay. J'ai appris que dans le Big Tech, la vitesse et l'échelle sont prioritaires sur la perfection, et les décisions sont prises avec des données, pas avec l'intuition. Cependant, diriger une startup exige d'oublier cet état d'esprit : vous devez agir rapidement avec des ressources limitées, accepter l'ambiguïté et prendre des décisions sans informations parfaites.

Dans les startups, la culture est construite à travers des actions quotidiennes, pas par des mandats descendante, et le leadership signifie s'impliquer profondément dans le produit, les clients et la dynamique de l'équipe. J'ai dû oublier la dépendance aux grands effectifs et aux processus complexes, et au lieu de cela, me concentrer sur une priorisation impitoyable et une propriété directe. Le plus grand changement a été réaliser que dans une startup, votre rôle n'est pas de gérer des systèmes, mais de les construire à partir de zéro, souvent avec vos propres mains.

Le succès ne vient pas de suivre des manuels, mais d'adapter rapidement, d'apprendre de l'échec et de rester proche de la réalité de vos utilisateurs et de votre marché.

यूके के फिंटेक स्केलअप्स जैसे स्टारलिंग बैंक, ओक नॉर्थ और पेसेंड से पहले, मैंने अमेज़न और ईबे के समस्याओं को हल करने के लिए अमेरिकी बड़ी टेक कंनी में एक दशक बिताया था। मैंने सीखा कि बड़ी टेक में गति और स्केल पूरी तरह से बेहतर हैं, और निर्णय डेटा के आधार पर लिए जाते हैं, न कि मनोवृत्ति के आधार पर। हालाँकि, एक स्टार्टअप के नेतृत्व के लिए इस विचारधारा को भूलना आवश्यक है: आपको सीमित संसाधनों के साथ तेज़ी से चलाना चाहिए, अस्पष्टता को अपनाना चाहिए, और बिना पूरी जानकारी के निर्णय लेना चाहिए। स्टार्टअप्स में संस्कृति दैनिक कार्रवाई के माध्यम से बनती है, न कि ऊपर से नीचे के आदेशों के माध्यम से, और नेतृत्व का अर्थ है उत्पाद, ग्राहकों और टीम गतिशीलता में गहराई से शामिल होना। मुझे बड़ी टीमों और जटिल प्रक्रियाओं पर निर्भरता को भूलना पड़ा था, और इसके बजाय, अत्यधिक प्राथमिकता और सीधे स्वामित्व पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। सबसे बड़ा बदलाव यह एहसास हुआ कि एक स्टार्टअप में आपकी भूमिका सिस्टम को प्रबंधित करना नहीं है—बल्कि उन्हें शून्य से बनाना है, अक्सर अपने स्वयं के हाथों से। सफलता गेम प्लेबुक्स का पालन करने से नहीं, बल्कि तेज़ी से अनुकूलित करने, असफलता से सीखने और अपने उपयोगकर्ताओं और बाजार की वास्तविकता के करीब रहने से मिलती है।

Sebelum bekerja di scaleup fintech Inggris seperti Starling Bank, Oak North, dan Paysend, saya menghabiskan satu dekade di dalam raksasa Big Tech Amerika untuk memecahkan masalah bagi Amazon dan eBay. Saya belajar bahwa di Big Tech, kecepatan dan skala lebih diutamakan daripada kesempurnaan, dan keputusan diambil berdasarkan data, bukan intuisi. Namun, memimpin sebuah startup memerlukan untuk melupakan pola pikir ini: Anda harus bergerak cepat dengan sumber daya terbatas, menerima keraguan, dan mengambil keputusan tanpa informasi yang sempurna.

Di startup, budaya dibangun melalui tindakan harian, bukan melalui perintah top-down, dan kepemimpinan berarti terlibat secara mendalam dalam produk, pelanggan, dan dinamika tim. Saya harus melupakan ketergantungan pada tim besar dan proses yang kompleks, dan sebagai gantinya, fokus pada prioritisasi yang kejam dan kepemilikan langsung. Perubahan terbesar adalah menyadari bahwa di sebuah startup, peran Anda bukan untuk mengelola sistem, tetapi untuk membangunnya dari nol, seringkali dengan tangan sendiri.

Keberhasilan tidak datang dari mengikuti buku petunjuk, tetapi dari beradaptasi dengan cepat, belajar dari kegagalan, dan tetap dekat dengan realitas pengguna dan pasar Anda.

イギルのフィンテックスケールアップ、Starling Bank、Oak North、Paysendで働く前に、AmazonとeBayの問題を解決するためにアメリカのビッグテックの巨人の中で10年を過ごしました。ビッグテックでは速度とスケールが完璧さよりも優先され、データに基づいて意思決定が行われることを学びました。しかし、スタートアップを率いるには、このマインドセットを忘れる必要があります：限られたリソースで素早く動き、曖昧さを受け入れ、完璧な情報なしに判断を下さなければなりません。スタートアップでは、文化は日々の行動によって築かれ、トップダウンの指示ではなく、リーダーシップは製品、顧客、チームのダイナミクスに深く関与することを意味します。私は大きなチームと複雑なプロセスへの依存を忘れ、代わりに厳しい優先順位付けと直接的な所有権に焦点を当てました。最大の変化は、スタートアップではあなたの役割がシステムを管理することではなく、ゼロからそれを構築することであることに気づいたことです。多くの場合、あなた自身の手で。成功はプレイブックに従うことではなく、迅速に適応し、失敗から学び、ユーザーと市場の現実に近づくことから来ます。

Antes de trabalhar em scaleups fintech do Reino Unido como Starling Bank, Oak North e Paysend, passei uma década dentro do gigante Big Tech americano resolvendo problemas para Amazon e eBay. Aprendi que no Big Tech, velocidade e escala são priorizados sobre a perfeição, e decisões são feitas com dados, não com intuição. No entanto, liderar uma startup exige superar essa mentalidade: você deve se mover rápido com recursos limitados, abraçar a ambiguidade e tomar decisões sem informações perfeitas.

Nas startups, a cultura é construída por meio de ações diárias, não por mandados de cima para baixo, e o liderança significa se envolver profundamente no produto, clientes e dinâmicas da equipe. Tive que superar a dependência de grandes equipes e processos complexos, e em vez disso, focar em uma priorização implacável e propriedade direta. A maior mudança foi perceber que em uma startup, seu papel não é gerenciar sistemas, mas construí-los do zero, muitas vezes com suas próprias mãos.

O sucesso não vem de seguir manuais, mas de se adaptar rapidamente, aprender com o fracasso e permanecer próximo à realidade de seus usuários e mercado.

Прежде чем работать в масштабных финтех-стартапах Великобритании, таких как Starling Bank, Oak North и Paysend, я провёл десятилетие внутри американского гиганта Big Tech, решая проблемы для Amazon и eBay. Я научился, что в Big Tech скорость и масштаб приоритетнее совершенства, и решения принимаются на основе данных, а не на основе интуиции. Однако руководство стартапом требует забыть этот подход: вы должны действовать быстро с ограниченными ресурсами, принимать неопределённость и принимать решения без полной информации. В стартапах культура строится через ежедневные действия, а не через верховные указы, и лидерство означает глубокое участие в продукте, клиентах и динамике команды. Мне пришлось забыть опору на большие команды и сложные процессы, и вместо этого сосредоточиться на жёсткой приоритизации и прямой ответственности. Самое большое изменение — это осознание того, что в стартапе ваша роль не в управлении системами, а в их создании с нуля, часто своими собственными руками. Успех не приходит от следования инструкциям, а от быстрой адаптации, обучения на ошибках и близости к реальности ваших пользователей и рынка.

在加入英国金融科技初创公司Starling Bank、Oak North和Paysend之前，我在Amazon和eBay度过了十年，解决各种问题。我学到了在大科技公司中，速度和规模优先于完美，决策基于数据而非直觉。然而，领导一家初创公司需要忘记这种思维方式：你必须在有限的资源下快速行动，拥抱模棱两可，并在信息不完全的情况下做出决定。在初创公司中，文化是通过日常行为建立的，而不是通过自上而下的指令，领导意味着深入参与产品、客户和团队动态。我不得不忘掉依赖大团队和复杂流程的习惯，而是专注于残酷的优先级排序和直接的责任归属。最大的转变是意识到在初创公司中，你的角色不是管理系统——而是从零开始构建它们，往往要亲力亲为。成功不是来自于遵循游戏规则，而是来自于快速适应、从失败中学习，并紧贴用户和市场的现实。